創業家解決問題的方法:透過組建「內心董事會」來面對問題!

創業與投資過程遇到的問題,通常沒有明確的路徑、沒有清晰的目標、甚至根本就沒有徹底解決問題的方法或可能性,創業家只能不斷跟它搏鬥,和它共存。

創業過程中,就會不斷產生這樣的棘手問題。”棘手問題”的特點,就是它的內部包含了無窮多的複雜性,短期的長期的,各種利益訴求的,纏在一起,像亂麻一樣。但如果你只考慮自己的偏好和訴求,那可能就永遠解不開這道問題。

透過組建內心董事會處理棘手問題

而處理“棘手問題”的一個很有用的心法,那就是組建一個你的“內心董事會”。讓自己想像不同角度的人坐在心裡,告訴你從他的觀點怎麼看這個問題,和他覺得應該怎麼處理。另外還有一種“內心董事會”的開法,你不用假設想像別人,你就請自己,但請詢問不同情境下的自己。比如說做一個決策的時候,可以反覆問自己下面這些問題:

  • 如果我現在一無所有,從頭開始,我會怎麽選擇?
  • 如果我明天就要死了,我會怎麽選擇?
  • 如果我當著我的孩子,我會怎麽選擇?
  • 如果我冷靜三天之後,根據我對我自己的了解,我會怎麽選擇?
  • 如果10年後的我現在就在我身邊,他會建議我怎麽選擇?
  • 如果那個我最佩服的人現在就在我身邊,他會建議我怎麽選擇?
解決問題的方法

專業產品經理會怎麼面對問題?

她是用什麽心法,管理一個有長期目標的產品。阿獅表示,她作為這樣團隊的負責人,在各種選擇關頭做判斷的方法,就是假設自己有一個決策團,這個決策團由她假想出來的六個人組成。

第一個人,是一個現在掏錢訂閱的用戶。

給這樣的用戶提供什麽樣的價值呢?其中很重要的一點,是新書。

市場上剛剛熱起來,馬上要成為話題的新書,讓用戶用很短的時間做個了解,這是一種很重要的知識服務。用戶能靠這種服務,和社會的熱辣議題保持同步。所以,一個現在的用戶,坐在假想的內心董事會上,他會為那些高價值的新書投上一票。

所以他們的團隊就這麽幹,得到的主編,幾乎是守在各大出版社的門口。直接拿人家還沒下廠的排版文件,回來和作者老師磨稿子。這是什麽效果?新書上市之日,就是聽書產品上線之日。要做到這個速度。

第二個人,是一個10年後的用戶

但是董事會上只有這麽一個人是不行的,也就是只有新書是不行的。

這畢竟是一個要長期積累的產品。人類歷史上那些經典書呢?比如,柏拉圖的《理想國》,幾千年了。有一句話說得好,說整個西方哲學其實都是這本書的腳注。即使到了今天,即使是中文市場,這本《理想國》每年還有2、30萬冊的銷量,超過絕大多數新書、暢銷書。這樣的書,也需要解讀啊。

那第二個“董事”,就是一個10年後的用戶。

他的決策依據就不是這本書新不新,而是這本書夠不夠經典,有沒有長期價值。所以,《每天聽本書》這個產品,就有了“鎮館之寶”這個系列。

第三個成員,會是一個普通人。

他沒有特別的偏好,也沒有什麽特別的知識儲備。這個人也得請到董事會來。為啥?為了品質控制。一個沒有偏好,也沒有專業知識背景的人,聽懂了一本書,而且還引起了他的興趣,這個聽書產品的品質才算過關了。這個普通人在“內心董事會”裡的角色,有點像古羅馬的“保民官”,沒有決策權,但是有否決權。對啊。再好的書,再好的解讀,普通人要是聽不懂,或者沒收獲,他當然要一票否決。

第四個人,想像成一位馬上要畢業求職的博士生。

這位假想中的博士生,現在面對兩個選擇:

  • 第一個是留校當老師,然後升副教授、教授一路這麽下去。
  • 第二個,就是來到得到團隊,成為《每天聽本書》的專職作者,做專業的知識服務者。

他會怎麽選呢?換句話說,把這麽一位假想的博士生請到了內心董事會,他的視角就是,這個產品能給它的生產者提供什麽價值?能不能讓生產者獲得有尊嚴的收入、一定的社會聲望、能不能長手藝等等。這又從另外一個側面約束了產品的發展。

第五個人,那就是出版社的老師。

這個產品解讀了他出版的書,能不能讓這本書的銷路更好,讓出版社的品牌更增光。這是他在董事會要考慮的事。

第六個人,也是很重要的視角,就是這本書的作者。

他最大的關切是,解讀他的書,會不會有誇大、缺損、誤讀和扭曲?

當這六個人都坐在一個桌上時,每做一個重大決定,都要在心裡開這麽一個董事會,讓每個人發表一下意見,甚至是投個票,然後該怎麽做,就清楚了。每個人基於不同的立場,就有不同的利益關切,其實是明擺著的。只要你心裡有他,他就可以幫助你決策。

Amazon 開會解決問題的方法

「其實也很像是Amazon開會,都要空一張椅子的概念。這張空的椅子就代表著顧客,顧客沒能來參與開會,但是顧客的觀點、需求和利益必須被滿足,所以Amazon開會都會象徵式留一張以椅子,提醒要從顧客角度出發去做決策。」

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