創業與投資過程遇到的問題，通常沒有明確的路徑、沒有清晰的目標、甚至根本就沒有徹底解決問題的方法或可能性，創業家只能不斷跟它搏鬥，和它共存。
創業過程中，就會不斷產生這樣的棘手問題。”棘手問題”的特點，就是它的內部包含了無窮多的複雜性，短期的長期的，各種利益訴求的，纏在一起，像亂麻一樣。但如果你只考慮自己的偏好和訴求，那可能就永遠解不開這道問題。
透過組建內心董事會處理棘手問題
而處理“棘手問題”的一個很有用的心法，那就是組建一個你的“內心董事會”。讓自己想像不同角度的人坐在心裡，告訴你從他的觀點怎麼看這個問題，和他覺得應該怎麼處理。另外還有一種“內心董事會”的開法，你不用假設想像別人，你就請自己，但請詢問不同情境下的自己。比如說做一個決策的時候，可以反覆問自己下面這些問題：
- 如果我現在一無所有，從頭開始，我會怎麽選擇？
- 如果我明天就要死了，我會怎麽選擇？
- 如果我當著我的孩子，我會怎麽選擇？
- 如果我冷靜三天之後，根據我對我自己的了解，我會怎麽選擇？
- 如果10年後的我現在就在我身邊，他會建議我怎麽選擇？
- 如果那個我最佩服的人現在就在我身邊，他會建議我怎麽選擇？
專業產品經理會怎麼面對問題？
她是用什麽心法，管理一個有長期目標的產品。阿獅表示，她作為這樣團隊的負責人，在各種選擇關頭做判斷的方法，就是假設自己有一個決策團，這個決策團由她假想出來的六個人組成。
第一個人，是一個現在掏錢訂閱的用戶。
給這樣的用戶提供什麽樣的價值呢？其中很重要的一點，是新書。
市場上剛剛熱起來，馬上要成為話題的新書，讓用戶用很短的時間做個了解，這是一種很重要的知識服務。用戶能靠這種服務，和社會的熱辣議題保持同步。所以，一個現在的用戶，坐在假想的內心董事會上，他會為那些高價值的新書投上一票。
所以他們的團隊就這麽幹，得到的主編，幾乎是守在各大出版社的門口。直接拿人家還沒下廠的排版文件，回來和作者老師磨稿子。這是什麽效果？新書上市之日，就是聽書產品上線之日。要做到這個速度。
第二個人，是一個10年後的用戶
但是董事會上只有這麽一個人是不行的，也就是只有新書是不行的。
這畢竟是一個要長期積累的產品。人類歷史上那些經典書呢？比如，柏拉圖的《理想國》，幾千年了。有一句話說得好，說整個西方哲學其實都是這本書的腳注。即使到了今天，即使是中文市場，這本《理想國》每年還有2、30萬冊的銷量，超過絕大多數新書、暢銷書。這樣的書，也需要解讀啊。
那第二個“董事”，就是一個10年後的用戶。
他的決策依據就不是這本書新不新，而是這本書夠不夠經典，有沒有長期價值。所以，《每天聽本書》這個產品，就有了“鎮館之寶”這個系列。
第三個成員，會是一個普通人。
他沒有特別的偏好，也沒有什麽特別的知識儲備。這個人也得請到董事會來。為啥？為了品質控制。一個沒有偏好，也沒有專業知識背景的人，聽懂了一本書，而且還引起了他的興趣，這個聽書產品的品質才算過關了。這個普通人在“內心董事會”裡的角色，有點像古羅馬的“保民官”，沒有決策權，但是有否決權。對啊。再好的書，再好的解讀，普通人要是聽不懂，或者沒收獲，他當然要一票否決。
第四個人，想像成一位馬上要畢業求職的博士生。
這位假想中的博士生，現在面對兩個選擇：
- 第一個是留校當老師，然後升副教授、教授一路這麽下去。
- 第二個，就是來到得到團隊，成為《每天聽本書》的專職作者，做專業的知識服務者。
他會怎麽選呢？換句話說，把這麽一位假想的博士生請到了內心董事會，他的視角就是，這個產品能給它的生產者提供什麽價值？能不能讓生產者獲得有尊嚴的收入、一定的社會聲望、能不能長手藝等等。這又從另外一個側面約束了產品的發展。
第五個人，那就是出版社的老師。
這個產品解讀了他出版的書，能不能讓這本書的銷路更好，讓出版社的品牌更增光。這是他在董事會要考慮的事。
第六個人，也是很重要的視角，就是這本書的作者。
他最大的關切是，解讀他的書，會不會有誇大、缺損、誤讀和扭曲？
當這六個人都坐在一個桌上時，每做一個重大決定，都要在心裡開這麽一個董事會，讓每個人發表一下意見，甚至是投個票，然後該怎麽做，就清楚了。每個人基於不同的立場，就有不同的利益關切，其實是明擺著的。只要你心裡有他，他就可以幫助你決策。
Amazon 開會解決問題的方法
「其實也很像是Amazon開會，都要空一張椅子的概念。這張空的椅子就代表著顧客，顧客沒能來參與開會，但是顧客的觀點、需求和利益必須被滿足，所以Amazon開會都會象徵式留一張以椅子，提醒要從顧客角度出發去做決策。」
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